Met welke leiderschapsstijl krijg je jouw team in beweging?

Het gaat erom dat je als leidinggevende in staat bent om anderen te coachen, stimuleren en inspireren.

Bij leiderschap wordt vaak gedacht aan autoriteit en visie, niet aan inlevings- en luistervermogen. Vroeger liep de leider voorop in de stoet om de weg te wijzen. Tegenwoordig voegt hij zich bij zijn team om samen goede resultaten te behalen. Je kunt je afvragen of ‘leidinggeven’ nog het juiste woord is. Het gaat erom dat je in staat bent om anderen te coachen, stimuleren en inspireren. Zo verhoog je de motivatie, betrokkenheid, prestaties en productiviteit van jouw mensen binnen de organisatie.

Hoe bepaal je de juiste leiderschapsstijl?

Elk teamlid is anders. Ze hebben niet alleen verschillende persoonlijkheden en andere achtergronden, maar ook verschillende werkniveaus. En als leidinggevende heb je zelf ook een bepaalde persoonlijkheid. Om een effectieve leiderschapsstijl in te kunnen zetten, heb je inzicht nodig in de behoeften van jouw mensen.

“Een manager die zijn mensen niet kan lezen of begrijpen, zal geen effectieve manager zijn. Als je anderen wilt motiveren of inspireren, zal je moeten weten wat anderen willen of nodig hebben.”

- Roman Krznaric

Bereidheid en bekwaamheid

Leidinggeven kan op verschillende manieren. Paul Hersey en Ken Blanchard werkte in de jaren zeventig hun theorie hierover uit in het Situationeel Leiderschapsmodel. Het model maakt inzichtelijk welke accenten je als leidinggevende in je gedrag kunt leggen bij verschillende medewerkers. Het model onderscheid werknemers op basis van twee factoren: bereidheid (willen) en bekwaamheid (kunnen).

Bereidheid (willen) van een werknemer heeft alles te maken met motivatie, toewijding, maar ook zelfvertrouwen. Wil hij of zij de verantwoordelijkheid van de taak op zich nemen?
Bekwaamheid (kunnen) van een werknemer, zegt iets over de kwaliteiten, talenten, ervaring en kennis en vaardigheden. Kan hij of zij de verantwoordelijkheid voor de taak op zich nemen?

Sturend of ondersteunend leidinggeven

Elke werknemer heeft deze eigenschappen meer of minder en bepaald welke leiderschapsstijl (gedrag) jij inzet als leidinggevende. In welke mate ben je sturen of ondersteunend als leidingevende?

Taakgericht (sturend) gedrag legt het accent op het gewenste resultaat en de uitvoering van de taak. Als leidinggevende stel jij de doelen en doelstellingen vast, je plant en organiseert het werk, geeft prioriteiten aan, bepaalt welke werkmethoden er gevolgd worden en je houdt toezicht op de voortgang. Deze stijl zal door veel medewerkers als éénrichtings-communicatie worden ervaren.

Relatiegericht (ondersteunend) gedrag legt het accent op de onderlinge verhouding. Als leidinggevende moedig je aan, je bevestigt, prijst en luistert actief. Je vraagt om suggesties en ideeën, stimuleert zelfstandige probleemoplossing, maakt informatie toegankelijk, moedigt teamwork aan en durft je kwetsbaar op te stellen. Deze meer participatieve stijl kenmerkt zich door twéérichtings-communicatie.

Leiderschapsstijlen: vier kwadranten

Er zijn vier niveaus van leiderschapsstijlen te onderscheiden:

1. Leiden / (bij)sturen: veel sturing door de leidinggevende en weinig ondersteuning

2. Begeleiden / consulting: veel sturing door de leidinggevende en veel ondersteuning

3. Steunen / motiveren  weinig sturing door de leidinggevende en veel ondersteuning

4. Delegeren: weinig sturing door de leidinggevende en weinig ondersteuning

1: Leiden / (bij)sturen (kan niet, wil niet)
De werknemer heeft nog niet de kunde en kennis in huis en heeft geen motivatie. Het ‘niet willen’ zit meestal in een gebrek aan zelfvertrouwen. Als leidinggevende ben je voornamelijk bezig om deze persoon te (bij) sturen. Je geeft duidelijke instructies en opdrachten.

2: Begeleiden / consulting (kan niet, wil wel)
De werknemer is gemotiveerd, als leidinggevende schat je in dat de persoon nog meer kennis of ervaring nodig heeft om de taak op te pakken. Je geeft aan welke vaardigheden hij of zij nodig heeft en brengt oplossingen aan om deze te ontwikkelen. Na instemming ligt er een ontwikkelingsplan waar je als leidinggevende op terug kunt komen.

3: Steunen / motiveren (kan wel, wil niet)
Een medewerker heeft volop potentieel en talent maar weinig motivatie. Als leidinggevende leg je de nadruk op de relatie. Je onderzoekt samen met de persoon waarom hij of zij niet wilt. Eventueel met behulp van coaching, testen en persoonlijke opdrachten. Dit vormt dan de basis om opnieuw naar de toekomst van jouw medewerker te kijken. En om afspraken te maken over de manier waarop zijn of haar motivatie weer verhoogd kan worden.

4: Delegeren (kan wel, wil wel)
Je medewerker is gemotiveerd en verricht zijn of haar taken naar verwachting. Als leidinggevende kun je veel werk delegeren en deze persoon een hoge mate van verantwoordelijkheid geven. Wanneer je inschat dat de medewerker nog niet ‘aan zijn plafond’ zit, kun je een gesprek aangaan over een groeitraject.

Ontwikkeling stimuleren en jouw leiderschapsstijl daarop aanpassen

Als leidinggevende kun je de ontwikkeling van je medewerkers stimuleren door hen te laten groeien (van 1 naar 2 naar 3 etc). Zelf kun je jouw leiderschapsstijl steeds aanpassen aan datgene wat deze persoon op dat moment nodig heeft in zijn of haar ontwikkeling. 

Zelf ervaren hoe je dit kunt doen en het daarna direct toepassen in de praktijk? Ontdek de training Situationeel Leiderschap en ervaar hoe je op een invloedrijke manier kunt leidinggeven.